Mateusz Klimek jest ekspertem ds. planowania siatki połączeń i jest związany zawodowo z lotnictwem od 2012 roku. Swoje doświadczenie zawodowe zdobywał planując siatkę połączeń PLL LOT, będąc odpowiedzialnym za projekty strategiczne w hiszpańskiej Iberii w Madrycie,
a także za długookresowe planowanie transatlantyckiej siatki połączeń w ramach joint-venture pomiędzy IAG i American Airlines w Dallas. Od blisko 3 lat pracuje w Grupie Lufthansy, gdzie rozwija narzędzia planistyczne, wykorzystywane przez klientów na całym świecie. Ukończył studia magisterskie na kierunku Ekonomia na Uniwersytecie Warszawskim.
Mateusz Klimek rozmawia z Agnieszką Serwon - Wilczek, doświadczonym ekspertem lotniczym, o tajnikach planowania linii lotniczej i jego bardzo ciekawej karierze w branży.
AW: Mateusz, w lotnictwie pracujesz już 13 lat; ścieżka kariery, którą podążasz, jest dość nietypowa…? Skąd pomysł na lotnictwo?
MK: Pasja do lotnictwa narodziła się we mnie podczas pierwszej podróży samolotem, co skłoniło mnie do rozpoczęcia szkolenia na pilota turystycznego. Szybko jednak odkryłem, że to nie kabina pilota, lecz biznesowa strona lotnictwa bardziej mnie fascynuje. Moje pierwsze profesjonalne kroki w tej branży stawiałem podczas studiów w Chinach, gdzie podjąłem pracę jako Asystent Station Managera PLL LOT. Było to cenne i wymagające doświadczenie, które dało mi bezpośredni wgląd w operacje lotnicze. Niestety, podobnie jak dzisiaj, brak możliwości przelotów nad Syberią znacząco podniósł koszty operacyjne, co doprowadziło do zamknięcia połączenia.
„Udało mi się wtedy wprowadzić w życie koncepcję z mojej pracy magisterskiej, diametralnie zmieniającą filozofię siatki połączeń LOT”
AW: Niedługo potem rozpocząłeś pracę w siedzibie głównej PLL LOT: dzięki Twojej pasji i wiedzy udało Ci się trafić do Działu Planowania Siatki Połączeń, w którym świetnie się sprawdziłeś.
MK: W liceum i podczas studiów sporo czasu spędzałem na lotniczych forach internetowych, gdzie odbywały się żywe dyskusje o nowych połączeniach lotniczych. Była to moja pierwsza styczność z planowaniem siatki, gdyż uczestniczyli w nich też prawdziwi eksperci i pracownicy branży. Udało mi się tyle dowiedzieć i nauczyć, że pod koniec 2011 roku zdecydowałem się wysłać dość zadziornego maila do ówczesnego prezesa PLL LOT, p. Piroga, w którym przedstawiłem swoje pomysły na rozwój siatki połączeń LOTu. Nie spodziewałem się, że po 3 godzinach dostanę odpowiedź z zaproszeniem na rozmowę kwalifikacyjną. I tak, w skrócie, wylądowałem w sercu przewoźnika, czyli w Dziale Planowania Siatki Połączeń. Gdy pracowałem w Polskich Liniach Lotniczych LOT, były one wtedy jeszcze niewielkim przewoźnikiem, co umożliwiło mi bliską współpracę z osobami z różnych działów, takich jak Sprzedaż, Zarządzanie Wpływami, Operacje Lotnicze czy Handling. Dzięki temu zdobyłem szeroką wiedzę i zrozumienie wielu kluczowych zależności w branży.
Niezwykle ciekawych doświadczeniem był też udział w pracach przy restrukturyzacji LOTu, który był wtedy na granicy bankructwa. Udało mi się wtedy wprowadzić w życie koncepcję z mojej pracy magisterskiej, diametralnie zmieniającą filozofię siatki połączeń LOT. To właśnie wtedy LOT przestał dowozić pasażerów z portów regionalnych do Frankfurtu, Monachium i Wiednia, koncentrując się wyłącznie na własnym hubie w Warszawie. Bardzo dobrze wspominam ten okres i przyznam, że nigdzie nie nauczyłem się tyle co w Locie.
AW: Mimo wszystko LOT nie zatrzymał Cię na długo…po 4 latach zniknąłeś.
MK: W LOT miałem okazję realizować kluczowe projekty, takie jak budowanie siatki połączeń, tworzenie analiz biznesowych dla nowych destynacji czy przebudowa struktury HUB-u w Warszawie. Mimo tych wyzwań, po pewnym czasie zacząłem dostrzegać brak możliwości dalszego rozwoju. Mój ówczesny szef powiedział mi, że powinienem poszukać pracy za granicą. Trochę mnie tym zszokował, ale jednak bardzo mu jestem za tę radę wdzięczny. Niedługo potem zaaplikowałem o pracę w hiszpańskiej Iberii i otrzymałem ofertę pracy w Madrycie, którą przyjąłem bez większego wahania.
AW: Potrzebowałeś zmiany klimatu czy zmiany zakresu obowiązków?
MK: Potrzebowałem nowego wyzwania i ta praca była znaczącą zmianą. Zająłem się i projektami na większą skalę, np. długoterminową strategią siatki połączeń Iberii czy uruchomieniem dalekodystansowej linii low-cost Grupy IAG, czyli Level Airlines. Zajmowałem się też analizami leasingu floty dalekiego zasięgu, strategią rozwoju na rynku meksykańskim czy też badaniem działań konkurencji. Po 3 latach przeniosłem się do zespołu ulokowanego w Dallas, koncentrującego się na rozwijaniu partnerstwa strategicznego pomiędzy IAG, American Airlines i Finnair-em.
AW: Faktycznie, ze skali planowania codziennych operacji szybko przeskoczyłeś w skalę makro- dalekosiężnych koncepcji. Wydawałoby się że dalej nie ma nic, a jednak…
MK: Po latach planowania trafiłem na dziedzinę, w której dotychczasowe doświadczenia i wiedzę mogłem spiąć w całość. Obecnie zajmuję się systemami wspomagającymi budowanie siatki połączeń. Pomagam projektować funkcjonalności systemów, wdrażam je u klientów na całym świecie, a także prowadzę szkolenia dla użytkowników. Bardzo dużą część mojego czasu spędzam też na pozyskiwaniu nowych klientów. Daleko mi do bycia ekspertem ds. IT, ale świetnie rozumiem z czym borykają się nasi klienci i dokładnie wiem, czego potrzebują i w jaki sposób można im pomóc. Myślę, że to właśnie dlatego dostałem tę pracę.
„Plan stworzony „wczoraj”, jest powtórnie analizowany „dzisiaj” i jednocześnie tworzony jest plan na „jutro”. I tak w koło Macieju.”
AW: Gdybyś miał w kilku zdaniach określić na czym dokładnie polega planowanie siatki połączeń, z jakimi wyzwaniami borykają się planiści – co byś powiedział?
MK: Powiedziałbym, że siatka połączeń ma za zadanie w sposób efektywny zutylizować aktywa linii lotniczej. Samoloty pasażerskie to bardzo drogie zabawki, za które większość linii płaci miliony czy dziesiątki milionów dolarów rocznie. Od planistów oczekuje się zaprojektowania takiej siatki połączeń, która nie tylko pozwoli pokryć koszty leasingu, paliwa, załóg, operacji naziemnych, itd., ale też, i to przede wszystkim, pozwoli na wypracowanie zysku. Planista pracuje nad tym, aby dopasować podaż do popytu, dotyczącego ruchu bezpośredniego ale też przesiadkowego, mając na uwadze uwarunkowania rynkowe i konkurencyjne. Planowanie dotyczy nie tylko najbliższego sezonu ale też dłuższego horyzontu czasu. Planujemy więc nie tylko połączenia dla obecnych klientów, ale przewidujemy jak rynek będzie wyglądał długookresowo, np. za 5 lat. Cała „sztuka” polega na tym, żeby siatka była zyskowna co roku i była długoterminową, efektywną kosztowo inwestycją.
Reasumując, planowanie bierze pod uwagę wiele zmiennych, z których większość jest niemożliwa do dokładnego przewidzenia w długim okresie. Planowanie jest więc zajęciem ciągłym i okresowo powtarzalnym. Plan stworzony „wczoraj”, jest powtórnie analizowany „dzisiaj” i jednocześnie tworzony jest plan na „jutro”. I tak w koło Macieju.
AW: wspomniałeś o konkurencji i badaniu rynku. Skąd planista czerpie informacje na temat ilości pasażerów, rentowności połączeń w liniach konkurencyjnych? Na czym opiera swoje prognozy?
MK: Linie publikują swoje sprawozdania finansowe, wskaźniki wypełnienia (tzw. Load Factor) ogólną liczbę przewiezionych pasażerów, jednak nikt nie publikuje danych szczegółowych dotyczących danej trasy. Każda linia lotnicza dysponuje własnymi danymi przewozowymi, nie mając jednak dostępu do dokładnych danych konkurencji. Wiele linii lotniczych dzieli się ze sobą pewnym zakresem danych przewozowych za pośrednictwem partycypacji w bazie danych, tworzonej przez IATA. Organizacja ta zbiera dane od linii lotniczych, przetwarza je, doszacowuje dane brakujące i następnie sprzedaje dostęp do danych liniom lotniczym na całym świecie. Koszt dostępu do tej bazy jest bardzo wysoki. O ile linie typu LCC nie potrzebują tego typu danych bo ich model biznesowy polega, upraszczając, na cenowej stymulacji nowego popytu, o tyle w sytuacji przewoźników sieciowych, dostęp do takich danych jest niezbędny.
AW: W procesie budowania siatki istotnym elementem jest kwestia slotów- ich cen i dostępności.
MK: Planując rejsy do portów niekoordynowanych slotowo sytuacja jest uproszczona. Destynacje koordynowane to zupełnie inna bajka- porty lotnicze publikują sloty, zainteresowani przewoźnicy zgłaszają zapotrzebowanie, które następnie jest analizowane, co skutkuje przydzieleniem pewnej puli slotów, na podstawie określonych dla danego portu zasad. Linie przeważnie zgłaszają zapotrzebowanie na sloty z zapasem. Po wstępnym rozdzieleniu slotów, te niepotrzebne są zwracane i mogą zostać wykorzystane przez innych przewoźników.
Są lotniska -takie jak, np. Londyn Heathrow- gdzie popyt na sloty przewyższa ich podaż. W takich przypadkach linie lotnicze posiadające sloty mogą się nimi wymieniać, handlować lub je leasingować innym. Ceny slotów w przypadku Londynu Heathrow są liczone w milionach funtów.
Brak pożądanych slotów jest istotnym ograniczeniem w planowaniu siatki połączeń. Połączenia uruchamiane są na podstawie dokładnych business case’ów, które zawsze zbudowane są wokół konkretnego rozkładu lotów. Uruchomienie połączenia w slotach istotnie odbiegających od planu może mieć na tyle negatywny wpływ na prognozę przychodów, z uwagi na utracone połączenia przesiadkowe, że dane połączenie po prostu nie jest uruchamiane.
OB: Jakie znaczenie w trakcie planowania przyszłych operacji mają opóźnienia generowane w trakcie postoju w portach, holdingu czy też oczekiwaniu na start i lądowanie?
MK: Opóźnienia mają bardzo duże znaczenie w planowaniu przyszłych połączeń z prostego powodu- pasażer, który nie zdąży na kolejne połączenie bądź na ważne spotkanie z powodu opóźnienia w przylocie to często utracony, raz na zawsze, klient w przyszłości. Abstrahując od tego czy to sprawiedliwe czy nie, przeciętny pasażer zawsze (może poza przyczynami pogodowymi czy strajkami pracowników kontroli lotniczej) obwinia linię lotniczą za nie dotarcie do celu na czas czy utracone połączenie przesiadkowe.
Opóźniony przylot do dla każdej linii lotniczej bolączka, znacznie większa niż „niezadowolony klient”. Częstokroć jeden opóźniony lot wywołuje efekt domina, opóźniając kolejne wyloty z uwagi na ruch tranzytowy. W przypadku opóźnień będących w kontroli linii lotniczej, pasażerom przysługuje odszkodowanie, co jest kosztem dla przewoźnika liczonym w milionach rocznie.
Istotną kwestią w planowaniu są też godziny otwarcia portów lotniczych. Wiele lotnisk wprowadza ograniczenia operacji nocnych, celem zmniejszenia poziomu hałasu. Za opóźniony przylot, który odbędzie się w godzinach nocnych, na linię lotniczą może zostać nałożona kara finansowa. W skrajnych przypadkach, lot może też zostać przekierowany na inne lotnisko, co wiąże się z dodatkowymi kosztami dla przewoźnika.
Zadaniem planistów jest zaplanowanie siatki połączeń wytrzymałej na potencjalne opóźnienia. Planowane luki w rotacji samolotów pozwalają niwelować niewielkie opóźnienia. Dobrą praktyką, a w przypadku dużych przewoźników praktycznie konieczną, jest planowanie samolotów zapasowych, które będą w stanie zastąpić samolot niezdolny do lotu lub wykonać rejs zagrożony innego typu opóźnieniem. Jest to rozwiązanie kosztowne, pozwalające jednak na uniknięcie kasowania rejsów i potrzeby wypłaty odszkodowań.
AW: Zbliżając się do końca naszego spotkania zapytam o trendy które wyraźnie obserwujesz w branży; świat w rozwoju pędzi coraz szybciej, lotnictwo jest jednym z akceleratorów tego zjawiska. Co zmienia się na Twoich oczach na Świecie?
MK: poza oczywistymi dla wszystkich trendami środowiskowymi widzę coraz trudniejszą sytuację konkurencją z liniami z Bliskiego Wschodu a obecnie także w chińskimi, które mogą latać nad Syberią w przeciwieństwie do linii europejskich.
Linie europejskie, kierujące się swoją rentownością, mają ograniczone możliwości inwestowania we własny wzrost i w standard swojego produktu pokładowego. W wielu krajach arabskich linie lotnicze są narzędziem realizacji pewnych celów gospodarczych i ich rentowność, a w szczególności w krótkim okresie, spada na drugi plan. Nie wspomnę tu o związkach zawodowych, które mają bardzo ograniczony wpływ na zarządzanie przewoźnikiem lub po prostu nie istnieją. Być może nie będzie popularne to, co teraz powiem, ale nie jestem największym fanem bezwarunkowej polityki otwartego nieba. Nieograniczone udostępnianie rynku europejskiego niektórym graczom rynkowym, ma negatywne skutki na przewoźników kontynentalnych.
Z punktu widzenia pasażera wszystkie połączenia przez Zatokę Perską lub do Chin są oczywiście pożądane. Z punktu widzenia europejskich linii lotniczych, zwiększona konkurencja może i prowadzi w tych przypadkach do jej ograniczenia. Linie lotnicze mają trudności z utrzymywaniem połączeń do krajów Zatoki, zdominowanych przez linie lokalne. Dość ekstremalnym przypadkiem są lawinowo zamykane połączenia europejskich przewoźników do Chin, które nie są w stanie konkurować z przewoźnikami chińskimi latającymi nad Syberią (czyli szybciej i taniej).
Koniec końców, sukces i stabilny rozwój przewoźników kontynentalnych powinny być priorytetem naszych polityków. Stabilność i wzrost europejskich przewoźników to utrzymanie i kreowanie nowych miejsc pracy. Podobnie rzecz się ma w przypadku wpływów budżetowych z tytułu, na przykład, podatku od zysku. Ograniczenie przewozów daje efekt odwrotny.
„Mam wrażenie, że Niemcy nie interesują się tematem CPK, ponieważ nie do końca wierzą w jego realizację”.
AW: Jak widzisz Polskę na tle tego, co się dzieje w innych krajach, mieszkając za granicą?
MK: Polski rynek faktycznie bardzo szybko się rozwija, z roku na rok nadal przybywa pasażerów, Wyraźnie jednak widać brak spójnej, odpornej na zmiany polityczne, długofalowej i konsekwentnie prowadzonej strategii polskiego lotnictwa. Temat CPK wraca do przestrzeni publicznej co kilka lat i, będąc jego zwolennikiem, uważam że tempo jego realizacji jest zbyt wolne a sam proces był, niestety, upolityczniony.
AW: Mieszkając w Niemczech z pewnością obserwujesz reakcję Niemców na CPK. Jaka ona jest?
MK: Mam wrażenie, że Niemcy nie interesują się tematem CPK, ponieważ nie do końca wierzą w jego realizację. Projekt ten jest zbyt długo dyskutowany, brakuje konkretów, harmonogramu i spójnej wizji. Rozmowy i przepychanki trwają, liczba pasażerów rośnie a rynek nie znosi próżni. Jest mi szkoda, że udział LOT w rynku spada, na co wpływ ma poniekąd brak infrastruktury potrzebnej do wzrostu.
W moim przekonaniu, z geopolitycznego punktu widzenia, Warszawa ma realną szansę stać się hubem o znaczeniu europejskim. Jestem zdania, że nawet po zakończeniu wojny na Ukrainie, rola niektórych hubów w Europie będzie inna niż przed nią. Moskwa raczej nie odzyska takiej roli przesiadkowej jaką miała kiedyś – przewoźnikom rosyjskim trudno będzie odbudować zaufanie pasażerów. Nie jest też jasne w jaki sposób ukształtują się umowy bilateralne. Jest możliwe, że dostęp przewoźników rosyjskich do europejskiego nieba, i z wzajemnością, będzie ograniczony. Może to też istotnie (negatywnie) wpłynąć na rolę hubu w Helsinkach.
Obecnie Port Chopina jest za mały, przesiadki są niekomfortowe, a brak odpowiedniej infrastruktury utrudnia obsługę wielu największych samolotów na raz. Przypomina mi się sytuacja sprzed powstania obecnego terminalu – obecnie tłok w godzinach szczytu nie odbiega standardem od sytuacji z tzw. terminala buraczkowego w 2005 roku. Mam nadzieję, że CPK powstanie, wraz z węzłem kolejowym w wydaniu nie-megalomańskim, który połączy go z kluczowymi aglomeracjami w Polsce. Wpisuje się to idealnie w globalny trend ograniczania krótkich połączeń krajowych ze względu na politykę ekologiczną.
AW: Jak planista widzi przyszłość swojej branży?
MK: Analizy generowane przez systemy będą z pewnością dokładniejsze, będzie więcej dostępnych danych, a planiści będą mogli poświęcić więcej czasu na planowanie strategiczne i koncepcyjne zamiast zaklinać rzeczywistość w Excellu. A patrząc lokalnie i patriotycznie, CPK pozwoli przesunąć lotniczy środek ciężkości bliżej Europy Wschodniej, w ślad za szybkim wzrostem ekonomicznym regionu.
AW: Serdecznie dziękujemy Ci za spotkanie, życzymy udanego startu „na swoim” we Frankfurcie.
MK: Ja również dziękuję Czytelnikom za czas spędzony z nami.