Rozmowa z Prezes Portu Lotniczego Łódź dr Anną Miderą o raporcie pokontrolnym, delegacjach, finansach lotniska, relacjach z właścicielem i okolicznościach zapowiadanej zmiany prezesa.
Wokół Portu Lotniczego Łódź od kilku dni trwa gorąca dyskusja. Pojawiają się zarzuty dotyczące delegacji, wydatków, wyniku finansowego czy sposobu zarządzania spółką. Zacznijmy więc wprost: uważa Pani, że raport jest nierzetelny?
Uważam, że sposób, w jaki część jego ustaleń została przedstawiona opinii publicznej, tworzy obraz, który nie odpowiada rzeczywistości. Co więcej, Spółka odniosła się do raportu, wskazując konkretne błędy i nieścisłości. Problem polega na tym, że w debacie publicznej funkcjonują głównie wybrane fragmenty raportu, natomiast wcale nie mówi się o odpowiedzi na jego ustalenia. A to istotny element całego obrazu.
Właściciel ma pełne prawo zmienić prezesa. Może uznać, że chce na tym stanowisku kogoś innego i ja tego prawa nie kwestionuję. Ale czym innym jest decyzja właścicielska, a czym innym próba jej uzasadnienia poprzez przypisywanie mi nieprawidłowości.
Tym bardziej że Rada Nadzorcza takich nieprawidłowości w moim zarządzaniu nie stwierdziła. Udzielono mi absolutorium zarówno za 2024, jak i za 2025 rok. Co więcej, otrzymałam wynagrodzenie z tytułu realizacji celów zarządczych.
Dlatego trudno mi zaakceptować sytuację, w której z jednej strony organ nadzorczy udziela mi absolutorium i potwierdza realizację celów zarządczych, a z drugiej – w przestrzeni publicznej budowany jest obraz prezesa, który miał rzekomo nieprawidłowo zarządzać spółką. Te dwie narracje po prostu się wzajemnie wykluczają.
Jednym z zarzutów jest duża liczba Pani podróży służbowych. Czy prezes lotniska rzeczywiście musi tak często wyjeżdżać?
Jeżeli ktoś uważa, że prezes lotniska powinien większość czasu spędzać za biurkiem, to nie rozumie specyfiki tej działalności. Lotnisko nie jest klasyczną spółką miejską. To przedsiębiorstwo operacyjne funkcjonujące w szczególnym reżimie prawa lotniczego, podlegające nadzorowi regulatora i konkurujące o przewoźników oraz połączenia.
Przewoźników i partnerów biznesowych nie pozyskuje się zza biurka. Trzeba spotykać się z ludźmi, prowadzić negocjacje, budować relacje i być tam, gdzie jest rynek lotniczy.
Z mojej aktywności zrobiono zarzut, podczas gdy właśnie w tym czasie lotnisko osiągnęło najlepsze wyniki przewozowe w swojej historii. Z 12 miejsca wśród 14 polskich lotnisk przesunęliśmy się na pozycję ósmą i jesteśmy liderem w grupie portów obsługujących poniżej miliona pasażerów rocznie. Co równie istotne, nasza strata maleje, podczas gdy w części porównywalnych portów regionalnych obserwujemy tendencję odwrotną. Trudno więc oceniać aktywność zarządu w oderwaniu od jej efektów. Co więcej, według naszych ustaleń kontrolujący błędnie obliczyli liczbę moich dni w podróżach służbowych, dublując część z nich.
W przestrzeni publicznej pojawiła się jednak kwota około 200 tys. zł wydanych na delegacje. To działa na wyobraźnię, tyle że to nie był koszt tylko moich delegacji. I to jest zasadnicza różnica. Moje wydatki związane z delegacjami wyniosły około 19 tys. zł.
Kwota około 200 tys. zł obejmuje łączne koszty delegacji służbowych około 150 osób w całej spółce w okresie półtora roku. Po przeliczeniu daje to średnio około 900 zł rocznie na pracownika.
Trzeba też pamiętać, czym jest lotnisko. Delegacje obejmują między innymi obowiązkowe szkolenia pracowników. Ich zakres określa Instrukcja Operacyjna Portu Lotniczego. Bez wymaganych szkoleń część pracowników nie może wykonywać obowiązków na stanowiskach operacyjnych.
Dla pokazania skali: koszt jednego obowiązkowego szkolenia poligonowego strażaka to około 12 tys. zł, a na lotnisku mamy ponad 30 strażaków. Nasi pracownicy podczas wyjazdów świadczą również usługi na innych lotniskach, więc część tej aktywności ma charakter przychodowy.
Dużo emocji wywołał też paragon za alkohol po północy. Dlaczego spotkanie służbowe odbywało się o takiej porze?
Branża lotnicza jest biznesem międzynarodowym, a rozmowy z przewoźnikami nie kończą się wraz z godzinami pracy urzędu. Spotkania i kolacje biznesowe odbywają się również wieczorem i mogą trwać do późnych godzin.
Byłam w lokalu z przedstawicielami przewoźnika oraz z osobą, która dziś wskazywana jest jako mój potencjalny następca. Było to spotkanie związane z działalnością lotniska. Na rachunku znalazł się alkohol o łącznej wartości 67 złotych. I właśnie ten jeden element rachunku został wyjęty z całego kontekstu i przedstawiony jako przykład nieprawidłowego zarządzania spółką.
Jeżeli ktoś uważa, że wydatek był niezasadny, można o tym dyskutować. Ale czym innym jest dyskusja o zasadności 67 złotych na rachunku ze spotkania biznesowego, a czym innym budowanie na tej podstawie tezy o sposobie zarządzania całym lotniskiem. Właśnie przeciwko takiemu przedstawianiu faktów protestuję.
Lotnisko nadal przynosi straty. Jak Pani ocenia jego sytuację finansową po latach swojej kadencji?
Port Lotniczy Łódź jest lotniskiem deficytowym i jeszcze przez wiele lat będzie wymagał wsparcia właścicielskiego. Nigdy tego nie ukrywałam. Ale sama informacja, że lotnisko ma stratę, niewiele mówi o jakości zarządzania. Trzeba przede wszystkim zobaczyć, z jakiego poziomu startowaliśmy i w jakim kierunku zmieniają się wyniki.
Kiedy obejmowałam zarządzanie lotniskiem, jego problemy finansowe istniały już od wielu lat. W 2016 roku strata wynosiła około 50 mln zł. Dzisiaj jest nominalnie o około 12 mln zł niższa. Jednocześnie przychody wzrosły z około 16 mln zł do ponad 26 mln zł, a lotnisko osiągnęło najlepsze wyniki przewozowe w swojej historii. To jest istotne, bo po drodze mieliśmy pandemię, gwałtowny wzrost cen energii, wynagrodzeń i usług, wysoką inflację oraz wzrost kosztów finansowania. Mimo tych warunków w Łodzi strata nie rośnie, lecz maleje. I warto patrzeć na ten wynik także na tle innych portów o podobnej skali działalności. Choćby w Lublinie, gdzie również udało się zwiększyć liczbę połączeń i pasażerów, strata wzrosła z 19,3 mln zł w 2021 roku do 35,2 mln zł w 2024 roku. To pokazuje, że problem nie jest specyficzny dla Łodzi.
Można oczywiście wyjąć z tabeli jedną liczbę i powiedzieć: „lotnisko ma stratę”. Tylko że to jeszcze nie jest analiza ekonomiczna. Trzeba uwzględnić punkt wyjścia, zmianę przychodów, liczbę pasażerów, dynamikę kosztów i przede wszystkim trend. Strata jest ważnym wskaźnikiem, ale nie może być jedynym kryterium oceny zarządzania przedsiębiorstwem infrastrukturalnym.
Mniejsze lotniska regionalne mają bardzo ograniczone możliwości osiągnięcia rentowności wyłącznie z działalności lotniczej. Jeżeli chcemy, żeby się rozwijały, trzeba równolegle zwiększać ruch i przychody, rozwijać siatkę połączeń oraz inwestować w infrastrukturę. A inwestycje wymagają kapitału.
Prezes może przygotować plan inwestycyjny, znaleźć wykonawcę, negocjować z bankiem czy przygotować projekt do finansowania. Nie może jednak sam zapewnić spółce kapitału właścicielskiego ani zabezpieczenia kredytu, jeżeli właściciel nie zdecyduje się go udzielić. Dlatego kondycja takiego portu nie zależy wyłącznie od zarządu, lecz również od możliwości i polityki jego właściciela.
Jest jeszcze inna kwestia – polityka państwa wobec regionalnych portów lotniczych. I moim zdaniem właśnie o tym powinniśmy zacząć poważnie rozmawiać.
Z jednej strony państwo wskazuje na znaczenie infrastruktury lotniskowej dla systemu transportowego, bezpieczeństwa i odporności kraju.
Z drugiej – w przypadku cywilnych portów regionalnych, które nie są współużytkowane przez wojsko, nie mamy kompleksowego mechanizmu finansowania funkcji wykraczających poza czysto komercyjną obsługę pasażerów.
Dobrym przykładem jest sama Łódź. Podpisałam umowę o dofinansowanie zadań związanych z ochroną ludności i obroną cywilną w ramach rządowego Programu Ochrony Ludności i Obrony Cywilnej na lata 2025–2026, obejmującą między innymi budowę schronu na terenie lotniska. To pokazuje, że od regionalnego portu oczekuje się dziś czegoś więcej niż odprawiania samolotów i pasażerów. Taka infrastruktura może mieć znaczenie również dla bezpieczeństwa i odporności państwa.
I dlatego musimy w Polsce odpowiedzieć sobie na podstawowe pytanie: czym mają być regionalne lotniska?
Jeżeli mają być wyłącznie przedsiębiorstwami komercyjnymi, oceniajmy je przede wszystkim przez rentowność i pozostawmy rynkowi odpowiedź na pytanie, które z nich powinny istnieć. Jeżeli jednak uznajemy, że są również elementem systemu transportowego, bezpieczeństwa, ochrony ludności czy odporności państwa, to państwo powinno określić ich miejsce w swojej polityce i stworzyć przejrzyste mechanizmy finansowania tych funkcji.
Nie możemy jednocześnie oczekiwać od lotniska realizacji zadań ważnych z punktu widzenia państwa i oceniać go tak, jakby było zwykłym przedsięwzięciem komercyjnym, którego jedynym celem jest wypracowanie zysku.
Dzisiaj ciężar utrzymania mniejszych portów spoczywa przede wszystkim na ich właścicielach, najczęściej samorządach. Tymczasem lotniska muszą stale inwestować, żeby zachować zdolności operacyjne, spełniać wymagania i konkurować o ruch. Skala planowanych inwestycji
w polskich portach regionalnych to około 7 mld zł. Kraków, Katowice, Gdańsk, Wrocław czy Poznań inwestują w terminale, drogi startowe i kołowania, płyty postojowe, cargo czy MRO.
Jest jeszcze jeden element, o którym często zapominamy, patrząc wyłącznie na wynik finansowy: bezpieczeństwo w lotnictwie kosztuje i nie jest obszarem, w którym można po prostu szukać oszczędności. Port lotniczy musi spełniać określone wymagania operacyjne, techniczne, certyfikacyjne i szkoleniowe, niezależnie od tego, czy obsługuje pół miliona, czy kilka milionów pasażerów. To oznacza, że istnieje pewien poziom kosztów niezbędnych do bezpiecznego funkcjonowania lotniska, którego nie można redukować tylko dlatego, że port jest nierentowny. Bezpieczeństwo nie może być zmienną służącą do bilansowania wyniku finansowego.
Bezpieczeństwo to nie tylko infrastruktura, systemy czy procedury. To przede wszystkim ludzie i ich kompetencje. Lotnisko musi zatrudniać odpowiednią liczbę wykwalifikowanych pracowników, zapewniać im wymagane szkolenia i utrzymywać kompetencje niezbędne do bezpiecznego prowadzenia operacji. Tych kosztów również nie można dowolnie ograniczać bez wpływu na zdolność portu do wykonywania swoich zadań.
Jest jednak raport kontroli właściciela. Trudno oczekiwać, żeby miasto go zignorowało.
Nie oczekuję ignorowania raportu. Wręcz przeciwnie – oczekuję, żeby został dokładnie przeczytany wraz z odpowiedzą Spółki. Byłam zdumiona, kiedy usłyszałam wypowiedź wiceprezydenta Łodzi, że raportu nie czytał, a wiedzę na jego temat czerpie z mediów.
Raport analizowała również Rada Nadzorcza. Nie podzieliła publicznie przedstawianej narracji o mojej odpowiedzialności za rzekome nieprawidłowości. Otrzymałam także absolutorium za ubiegły rok.
Ale miasto zapowiada dalszą analizę raportu i sprawdzenie, czy są podstawy do wyciągnięcia konsekwencji.
Sama analiza oczywiście nie jest niczym niewłaściwym. Problemem jest kolejność wydarzeń.
Rzecznik Urzędu Miasta powiedział, że raport jest obecnie szczegółowo analizowany w celu zweryfikowania ustaleń, określenia działań naprawczych oraz sprawdzenia, czy istnieją podstawy do wyciągnięcia konsekwencji wobec osób odpowiedzialnych. Tyle że konsekwencje wobec mnie już zostały zapowiedziane.
Jeżeli raport został zakończony rok temu, odpowiedź spółki znajduje się u właściciela od 19 grudnia ubiegłego roku, a po ośmiu miesiącach słyszymy, że dokument jest dopiero szczegółowo analizowany, to mam prawo zapytać: na jakim etapie tej procedury przewidziano wysłuchanie drugiej strony, zwłaszcza że na posiedzenie dzisiejszej Rady Nadzorczej nie zostałam zaproszona.
Wśród zarzutów pojawiła się również kwestia źle skonstruowanych celów zarządczych.
To jest jeden z najbardziej niezrozumiałych dla mnie zarzutów, ponieważ tych celów sama sobie nie ustalałam. Cele ustalała Rada Nadzorcza. Moim zadaniem było je realizować.
Ma Pani poczucie, że decyzja o zmianie prezesa została podjęta wcześniej, a raport stał się tylko jej uzasadnieniem?
Nie chcę przypisywać komukolwiek intencji, których nie mogę udowodnić. Mogę natomiast mówić o faktach. Nikt wcześniej nie rozmawiał ze mną o odebraniu rekomendacji, zwołaniu Rady Nadzorczej czy potencjalnej zmianie na stanowisku prezesa. O kolejnych wydarzeniach dowiadywałam się przede wszystkim z mediów.
Nie zgadzam się na przypisywanie mi nieprawidłowości, których – w mojej ocenie i w świetle odpowiedzi spółki – nie potwierdzają fakty.
Już po publikacjach Radia Łódź i innych mediów otrzymałam propozycję objęcia funkcji pełnomocnika Prezydent Łodzi ds. CPK, przy założeniu, że zrezygnuję z funkcji prezesa Portu Lotniczego Łódź. Nie chcę interpretować tej propozycji ani przypisywać jej określonych intencji. Odnotowuję jedynie, że pojawiła się w momencie, w którym publicznie formułowano wobec mnie zastrzeżenia dotyczące sposobu zarządzania lotniskiem. Ocenę tej sytuacji pozostawiam innym.
Przyjęła Pani tę propozycję?
Nie. Odmówiłam. Nie będę komentować intencji osób, które ją złożyły. Każdy może sam wyciągnąć z tego wnioski.
Dziś, jak Pani twierdzi, Rada Nadzorcza ma Panią odwołać. Co zostawia Pani następcy?
Przede wszystkim lotnisko z najlepszym wynikiem przewozowym w jego historii. W 2025 roku obsłużyliśmy 488 813 pasażerów, a w tym roku powinniśmy przekroczyć pół miliona.
Zostawiam spółkę z niższym poziomem zobowiązań – według naszych danych spadły one z 258 mln zł w 2017 roku do 123,6 mln zł.
Zostawiam przychody na poziomie około 26 mln zł, wobec około 16 mln zł w 2017 roku i około 8 mln zł po pandemicznym załamaniu biznesu.
Zostawiam rozwiniętą siatkę połączeń, kompetentny i niezwykle zaangażowany zespół oraz konkretną wiedzę dotyczącą dalszego rozwoju lotniska.
I właśnie z ludzi jestem szczególnie dumna. Przy wysokiej inflacji i ograniczonych możliwościach finansowych utrzymanie kompetentnego zespołu było jednym z najtrudniejszych zadań zarządczych.
Można zarządzać tabelką w Excelu. Znacznie trudniej przez lata utrzymać ludzi, którzy naprawdę wiedzą, jak działa lotnisko.
A czego najbardziej zabrakło Pani ze strony właściciela?
Silniejszego traktowania lotniska jako aktywa rozwojowego miasta i regionu.
Rozwój Portu jest wypadkową pracy zarządu, pracowników, sytuacji rynkowej, ale również zaangażowania właściciela w promocję i rozwój połączeń. Cała branża o tym wie. W różnych regionach prowadzone są postępowania dotyczące rozwoju połączeń, a właściciele chwalą się swoimi lotniskami i traktują je jako element polityki gospodarczej. Przez niemal cały okres mojej pracy próbowałam przekonać większościowego udziałowca do takiego podejścia. Mam nadzieję, że mój następca będzie miał tutaj więcej szczęścia.
Gdyby miała Pani zamknąć tę sprawę jednym zdaniem?
Właściciel ma pełne prawo zmienić prezesa – nie trzeba tej decyzji uzasadniać podważaniem jego kompetencji w mediach, zwłaszcza jeśli nie ma ku temu przesłanek – wystarczy ją podjąć.
